Ik zeg dan vaak: jij bent het niet, maar er is een mismatch tussen jouw kunnen en de opdracht die nu op je bordje ligt.

Hij is sterk in ideeën, verbanden leggen, kansen zien en vooruitdenken.\nMaar in zijn rol wordt iets anders gevraagd: structuur, details, concreetheid.

Hij voelt zich soms geremd, niet begrepen en hoort dat hij te veel voor de troepen uitloopt: "Je moet concreter worden, blijf bij de feiten."

Dus hij houdt nu zijn mond, maar raakt wel gefrustreerd als een jaar later hetzelfde (zijn) idee door iemand anders gepresenteerd wordt en geaccepteerd wordt. Hiermee verdwijnt precies datgene waarmee hij waarde toevoegt, namelijk:

Het zien van mogelijkheden die er nog niet zijn.

In de MBTI-test komt deze dimensie goed naar voren door je voorkeur voor Intuition (N) en je voorkeur voor Sensing (S) te begrijpen.

Durf te delen hoe jij in elkaar zit. Een vraag die ik vaak meegeef:

"Wat zou de eerstvolgende stap kunnen zijn als we dit idee zouden uitwerken?"

Niet het hele plan doorduwen.\nAlleen de eerste stap. Ik leer ze om in fases te denken. En samen te werken met mensen met een voorkeur voor (Sensing)-toepassing!

En voor leidinggevenden die werken met mensen die veel ideeën hebben:

Vraag niet alleen om concretisering.\nVraag ook:

"Wat zie jij wat wij nog niet zien?"

"Welke mogelijkheid missen we?"

"En hoe zouden we dit kunnen toepassen?"

Anders stuur je onbedoeld op aanpassing,\nen raak je de innovatie van je medewerker kwijt.

En kijk anders samen naar een functie die beter past bij deze conceptuele denker.

• Irritatie.\n• Teleurstelling.\n• Vermoeidheid.

En bijna automatisch denken we: dit ligt aan de ander.

Hij doet te weinig.\nZij communiceert niet helder.\nDit werkt gewoon niet.\nIk kan het beter zelf doen.

We bouwen snel een verhaal — en zoeken daar vaak nog bevestiging voor ook bij onze peers. Of nog erger bij onze partners 😊

Maar bevestiging van ons gelijk te zoeken bij peers of partners verandert de samenwerking niet. Het inzicht zit in één simpele, maar confronterende vraag:

Wat raakt mij zo en gebeurt dit niet vaker?

Welke verwachting had ik — en ……heb ik die uitgesproken/afgestemd met de ander?

Groei en ontwikkeling beginnen bij zelfreflectie

Zodra je naar binnen kijkt, verandert de dynamiek.

Je ziet niet alleen het gedrag van de ander,\nmaar ook je eigen patroon.

Ga je vermijden?\nControleren?\nPleasen?\nJe terugtrekken?

En belangrijker:

Als ik dit gedrag bij mijzelf herken, moet ik wel constateren dat dit gedrag niet werkt om de samenwerking te verbeteren?

De volgende stap is eenvoudig, maar niet makkelijk:

Wat heb ik nodig? Wat had ik verwacht? En ….durf ik dat uit te spreken?

"Kunnen we onze afspraak over het proces nog een keer doornemen? Opnieuw afstemmen?"

Je hebt geen invloed in het veranderen van de ander.\nMaar wel in het kiezen van je eigen reactie.

De ander is zelden de oorzaak van wat je voelt, maar vaak wel de aanleiding.

Zelfreflectie is het moment waarop je stopt met wijzen naar de ander en begint met jezelf te ontwikkelen.

Terugblikkend op de afgelopen jaren van mijn coaching praktijk realiseer ik me dat bijna iedereen die ik coach, via-via bij mij terechtkomt.\nVia HR/leidinggevende en vrienden, maar vooral via cliënten die ik in de afgelopen 25 jaar heb mogen coachen.

En zoals ik in mijn vorige blog al schreef, groeit de vraag naar coaching op gedrag en zelfreflectie.

🥁 Hoe en wat ik kan betekenen, en voor wie, heb ik uitgelegd op mijn nieuwe website:\nwww.loomancoaching.nl\nIk ben heel benieuwd of jullie dit herkennen en welke vragen dit bij jullie oproept.

Ik denk graag met jullie mee, via LinkedIn of rechtstreeks via de mail: info@loomancoaching.nl.\nLaat het me vooral weten.

PS 🧡 Wat heerlijk om te zien dat zoveel mensen zich herkennen in energie halen uit werk, ook na je pensioen. En dat jullie zo enthousiast reageren op het idee van een plan B voor jezelf.

"Hoezo stoppen met werken na je 70e? Wij hebben jou nodig. Zeker in deze tijd! Maar....je site kan wel iets minder stoffig!"

Zei een cliënt van mij. Een hardwerkende 40er.

Een klein beetje beledigd, maar toch ook nieuwsgierig, vroeg ik door.

Nu zijn we een paar maanden verder en heb ik mij laten coachen door een geweldig goede brandmanager Ksenia Repina en hebben we samen de site 'afgestoft'. Mijn vriendin AnneMieke Eggenkamp heeft weer voor de vormgeving gezorgd. En mijn webmaster Willem-Hein Couwenberg voor de technische toepassing.

En … mijn Tienjarenplan hebben we samen op basis van een scherpe IST-SOLL analyse gesmeed en vormgegeven.

Ik stuur jullie meteen een link, als de site omgezet is. En ik ben heel benieuwd naar jullie reacties en vragen.

"Voor de lieve vrede en de harmonie in mijn team." Ik zei: "Dus je schuift vaak zaken onder het tapijt?"

Hij lachend, "dat zegt mijn vrouw ook altijd."

Leidinggeven wordt daardoor lastig omdat een opdracht geven of delegeren onbewust in ons hoofd vertaald wordt naar voorzichtige communicatie om de harmonie te bewaren. En dan verlies je de feitelijke dialoog die gevoerd moet worden over de opdracht nl;

Wederzijdse afstemming over het HOE en WAT. En ook afstemming op het tussentijds toetsen van deze afspraak.

Omdat 'Onder het tapijt vegen' een oude overlevingsstrategie is en vaak gekoppeld is aan bewijsdrang en conflictvermijding. Is het ooit functioneel geweest en voelt daarom ook zo vertrouwd. Het veranderen van dit gedrag begint met inzicht in het overlevingssysteem. En vooral… ervaren dat het je ontwikkeling en groei in de weg zit.

Je ervaart geen echte verbinding. Je vermijdt weerstand om rust te houden.

Maar echte rust ontstaat pas wanneer je leert dat je weerstand kun verdragen en dat weerstand niet over jouw "aardig gevonden" gaat. Dat kun je in de praktijk oefenen.

Herken je dit ook en zou je hier eens een gesprek over willen voeren zonder te psychologisch te worden.

Laat het me weten.

• Chronische onrust\n• Spanning in haar lijf\n• Veel wakker liggen\n• Snel geïrriteerd

Mijn vraag: 'Wat zegt jouw innerlijke stem als je altijd aanstaat?'

Haar antwoord:\n• Als ik dit heb gedaan dan…komt de rust.\n• Rust moet ik verdienen.\n• Dan zien ze wat ik kan.\n• Dan krijg ik de promotie.

Conclusie: Bewijsdrang

Maar omdat bewijsdrang meestal niet voelt als bewijsdrang maakt het zo lastig haar te herkennen.

Want...

Ze vermomt zich als iets positiefs, bijvoorbeeld ambitie.

Ze is oud en automatisch, als een reflex en voelt vertrouwd.

Ze wordt sociaal beloond. Je krijgt er (van belanghebbenden) applaus op.

Ze beschermt iets kwetsbaars. Afgewezen worden.

Analyse door coaching en zelfreflectie geeft je inzicht en richting. Vanuit regie en ander gedrag komt de rust en ruimte terug in je leven.

Met deze coachingsvraag kwam een cliënt een maand geleden bij mij.

'Your purpose in work is by using your passions,' zegt Jay Shetty.

Door je interesses (wat geeft je energie) in kaart te brengen leer je soms ook dat deze nog heel goed in je huidige rol ingezet kunnen worden. Maar eerst goed analyseren wat je tegenhoudt en dan te leren om hier anders naar te kijken.

Zelfreflectie met deze vragen maakt zichtbaar waar we onszelf remmen en waar je de energie die we krijgen van bepaalde taken toch in kunnen zetten in onze huidige baan. En door o.a. een 360 graden feedback helpen anderen jou om jouw passies te benoemen.

We kunnen daarna altijd bepalen of het dan toch ook tijd is om weg te gaan en een nieuwe passende zingevende rol en omgeving te zoeken.

Momenten van afleiding.\nNoteer drie momenten op een dag waarop je vaak wordt afgeleid, gehaast of gestrest voelt (bijvoorbeeld tijdens autorijden, lezen, e-mails beantwoorden of eten):

Kenmerken van je drukke hoofd.\nNoteer drie woorden die jouw drukke hoofd beschrijven (bijvoorbeeld overweldigd, verstrooid, gehaast of moeten):

Door hier aandacht aan te besteden, kun je de reden van je drukke hoofd beter leren kennen. Merk bijvoorbeeld tijdens het autorijden alles om je heen op: de lucht, het licht, geluiden en hoe je lichaam voelt. En merk op wanneer je afdwaalt in gedachten. Dit helpt je geest te trainen om aanwezig te zijn.

Mindfulness betekent simpelweg merken wat er gebeurt — of het nu goed of minder goed is. Word je je ervan bewust dat je afgeleid bent? Dan ben je direct weer aanwezig. Het opmerken is genoeg, elke keer weer.

• Te weinig loopbaanontwikkeling/leren.\n• Te hoge werkdruk/stress.\n• Mismatch inhoud en niveau functie/verveling/old-school management.\n• Verwachting versus realiteit/te weinig afstemming.

In de coaching komen deze thema's allemaal aan bod.

Ja, met resultaat. Het begint met inzicht in keuzes en gedrag en leidt tot kiezen voor verandering zowel bedrijfsmatig als persoonlijk.

Een Plan B maken vind ik daarom een must voor iedereen. Niet alleen onderzoek je hiermee wat je tegenhoudt om te veranderen, maar maak je een passend profiel op basis van match op passende rollen en toekomstige ontwikkeling. Of zoals ik altijd zeg: wat geeft energie en maakt je nieuwsgierig en gooi dit eens in ChatGPT!

Daarnaast neem je hiermee de regie voor je loopbaan weer zelf in handen. En dat helpt bij het maken van keuzes en word je weer intrinsiek gedreven. En heb je je voorbereid op je Annual Review.

Wanneer het gevoel van 'ik moet het weten' in de weg zit, onderzoeken we in coaching waar dat vandaan komt.

Want pas als je vertrouwt op wat je kunt én durft te leren, ontstaat vanzelf meer empathie en een ruimere blik.

Interessant genoeg laat onderzoek zien dat in veel wetenschappelijke en zakelijke omgevingen, het stellen van vragen ook gezien wordt als een teken van zichtbaarheid en assertiviteit — maar dat dit anders werkt voor mannen dan voor vrouwen.

In westerse culturen wordt 'weten' bij mannen vaker beloond dan 'nieuwsgierig zijn'.

Jongens krijgen complimenten voor "slim zijn", meisjes voor "hun inzet" of "hun interesse".

Daardoor voelt voor veel mannen 'niet weten' als een verlies van status: "Ik zou dat eigenlijk moeten weten."

Onderzoek naar de 'gendered socialization of competence' laat zien:\n• mannen zoeken vaker bevestiging van wat ze weten,\n• vrouwen vaker verbreding van kennis.

Geen wonder dat veel mannelijke managers minder vaak vragen stellen — niet omdat ze niet willen weten, maar omdat het kwetsbaar voelt om te zeggen: "Ik weet het nog niet — wil jij me helpen begrijpen?"

Toch is nieuwsgierigheid juist een kracht, geen zwakte.

Mijn advies aan MT-leden is om kritische vragen te stellen:\n"Wat gebeurt er als we niets doen?"\n"Wat is de echte noodzaak of pijn?"\n"Past deze verandering bij onze missie?"

Door deze vragen te stellen én hun mening te laten horen, kunnen MT-leden helpen bepalen of een organisatieverandering werkelijk de juiste keuze is voor de komende jaren.

Uit onderzoek van Strategy & Katzenbach Center blijkt dat veel verandertrajecten stranden op drie hoofdoorzaken:

• Verandermoeheid – Maar liefst 65 procent van de respondenten noemt dit als belangrijkste reden.\n• Gebrek aan vaardigheden – Het vasthouden van verandering blijkt lastig.\n• Gebrek aan draagvlak – Te vaak worden veranderplannen bedacht door de directie, met te weinig input van medewerkers.

BORE-OUT ✘\nBURN-OUT ✘\nBALANS ✔

Hard gelopen. Hard gewerkt.

Loomancoaching voor managers en professionals.

Daarom begin ik altijd met een kennismakingsgesprek – live of online. In de internationale coachwereld noemen we dit een chemistry session: een moment om te ervaren of er vertrouwen, verbinding en wederzijdse energie is.

Onderzoek van Solms (2024) bevestigt dit: een goede match versterkt de werkalliantie en vergroot aantoonbaar de resultaten van coaching. Kortom, het gaat niet alleen om de juiste methode, maar vooral om de juiste verbinding.

Zoals ik vaak zeg: "Coaching begint bij de afstemming van wederzijdse verwachtingen."

Want stel dat AI jouw rol verandert of misschien zelfs overneemt — ben jij dan klaar voor de volgende stap?

Daarom geef ik mijn cliënten één belangrijke opdracht: maak een Plan B.

• Wat zijn je alternatieven als je huidige functie verdwijnt?\n• Welke nieuwe vaardigheden heb je nodig om aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt?\n• En wat kun je nú al doen om jezelf voor te bereiden?

Een Plan B geeft rust, zelfvertrouwen én richting. De vraag is alleen: wanneer begin jij ermee?

Uitgebreid onderzoek laat zien dat werknemers gelukkiger, gemotiveerder en productiever zijn wanneer zij autonomie ervaren, zich kunnen ontwikkelen in hun vak (meesterschap) en het gevoel hebben dat hun werk zinvol is (doel of betekenis).

Vraag 1: Ervaar ik genoeg autonomie?

Vraag 2: Kan ik mij voldoende ontwikkelen?

Vraag 3: Vind ik mijn werk zinvol genoeg?

Ik ben benieuwd naar jullie antwoorden. Fijne vakantie.

Verbinden/beïnvloeden/inspireren/empathie tonen/luisteren/vertrouwen geven/je intuïtie gebruiken.

Leiderschapsrollen\nVan: Alleen verantwoordelijk zijn en kennis delen.\nNaar: AI samen gebruiken en daarmee tijd krijgen voor visie en de people skills. Minder operationeel naar strategisch. Cultuur samen bouwen.

Strategisch/Financieel Adviseur\nVan: Interpretatie en rapportages van data.\nNaar: Relatie bouwen en de juiste vragen stellen t.b.v. de analyse.

Projectmanager/Verandermanager\nVan: Planningstools aansturen en proces bewaken.\nNaar: Mensen meekrijgen in verandering, weerstanden managen vanuit empathie.

HR Businesspartner/Medisch specialist/Jurist/Organisatiepsycholoog\nVan: Alle kennis zelf moeten delen in overdracht.\nNaar: AI als ondersteuning en aandacht voor de menselijke kant.

We analyseerden namelijk in de coaching wat geeft je energie en wat kost je energie. Kort door de bocht: Intrinsiek gedreven taken geven energie en Extrinsiek gedreven taken kosten energie.

Pleasen wordt dus vaak gedreven door extrinsieke motivatie. Als wij pleasen handelen we vanuit de behoefte aan externe goedkeuring of het vermijden van afwijzing. Veelal onbewust. We laten ons leiden door externe prikkels zoals goedkeuring of angst om te falen. En denken hiermee de controle over "goeddoen" te kunnen sturen.

In tegenstelling tot pleasen is dienstbaarheid vaak intrinsiek gemotiveerd. Wij handelen vanuit een oprechte wens om bij te dragen aan het welzijn van anderen, gedreven door interne waarden en overtuigingen.

Hoewel pleasen en dienstbaarheid qua gedrag op elkaar kunnen lijken, verschillen ze fundamenteel in motivatie. Pleasen is vaak een reactie op externe druk en kan leiden tot stress en verminderde motivatie. Dienstbaarheid komt voort uit intrinsieke motivatie en geeft energie.

Wat is dan nog de meerwaarde van een coach? Dat vroeg Eva Jinek ook aan Alexander Klöpping. Deze vraag heb ik uiteraard ook aan Chat GPT gesteld:

Een menselijke coach brengt een paar unieke dimensies die Chat GPT (nog) niet volledig kan evenaren, zoals:\n• Non-verbale signalen benoemen\n• Confronteren als je hoort dat de ander er liever niet over praat\n• Stiltes laten vallen en emoties herkennen en benoemen\n• Mee kunnen bewegen in een langer proces en patronen herkennen\n• Kunnen schakelen op interactie in passend tempo

Gelukkig is er nu nog ruimte voor een mens tot mens relatie. Wat gaat de toekomst ons brengen? Ik ben erg nieuwsgierig.

Terwijl één manager zijn autoriteit gebruikte, stelde de ander zich pleasend op. En beiden werkten niet.

De enige vorm van samenwerking is gelijkwaardigheid, ongeacht niveau of functie. Inzicht krijgen in je ongelijkwaardigheid en werken aan je gelijkwaardigheid is een mooi coachbaar proces.

De opdracht die ik managers o.a. meegeef, is: word je bewust van je gelijkwaardigheid en gebruik Reverse Mentoring.

Veel clienten stellen hoge eisen aan zichzelf en worden minder onzeker als ze de controle houden. Toch eist dit gedrag veel energie van ons en is in de meeste gevallen erg stressvol. Maar hoe laat je los?

Het begint natuurlijk met inzicht krijgen in de oorzaak van de noodzaak/dwang tot controle.

Hierbij 7 ontwikkeltips:\n• Van solo naar samen!\n• Van monoloog naar dialoog!\n• Van aanname naar toetsen!\n• Van oplossing naar analyse!\n• Van twijfel naar keuzes durven maken!\n• Van hoekig en strak naar rond en relativering!\n• Van controle naar regie!

Zijn we Extrinsiek gedreven, dan zijn we steeds op zoek naar de goedkeuring van anderen. Ons denken en ons gedrag worden bepaald door de reactie die we verwachten.

Object referral is gebaseerd op angst! Veelal angst voor de afwijzing. Bij object referral hebben we een sterke behoefte om de wereld om ons heen onder controle te houden.

Authentiek leven en werken is de dagelijkse oefening om los te laten wie we denken te moeten zijn en te waarderen wie we werkelijk zijn. De keuze om te handelen, te spreken en te leven op de manier die vanuit onszelf komt.

Deze stress gaat veelal over dezelfde thema's. Alle opvoed- en how-to-do boeken nemen die stress niet weg. Meestal gaat het, net als op ons werk, over niet afgestemde wederzijdse verwachtingen.

Maak twijfel constructief. Wees expliciet in bv het maken van nieuwe afspraken. Werktaken zowel als thuistaken. En stem af op wederzijdse verwachting, zowel met onze partner als met onze kinderen. En wijs elkaar op aannames die niet kloppen!

Ook nu nog steeds van toepassing. Zeker in coaching :-)

"Ik hou mijn mond in vergaderingen, terwijl ik achteraf denk, dat wist ik ook."

"Ik denk snel dat ze me dom vinden."

"Bij collega's in een hogere positie sla ik dicht."

"Ik voer een monoloog op kennis omdat ik bang ben voor een tegenwoord of kritische vraag."

"Ik ben zo gespannen voor een presentatie, ik slaap al weken slecht."

Dit zijn 'valse' overtuigingen. Aannames dat anderen dit over ons denken. Dit zegt meer over onszelf dan over onze baas of collega's. Die zijn nl helemaal niet bezig met ons maar ook vooral met zichzelf.

Met valse bescheidenheid doen we onszelf tekort. Het kost veel energie en we remmen onze groei en ontwikkeling. Met coaching leer je hoe je elk gesprek zonder twijfel of aarzeling kunt voeren. Ook zelfs met het geven van negatieve feedback. Stop met het zeggen dat je onzeker bent. Daarmee houd je de 'valse overtuiging' in stand.

1. Creëer duidelijkheid door een analyse te maken van jouw aannames versus de realiteit.

2. Praat met je leidinggevende en bepaal samen of je angst rationeel of irrationeel is.

3. Zorg dat je duidelijkheid hebt over je eigen marketability: Maak een plan B: "Als mijn werk hier ophoudt dan weet ik wat mijn toegevoegde waarde- en mijn marktwaarde is en vind ik in korte tijd een andere opdrachtgever/werkgever."

Niet alle angsten zijn rationeel of onderbouwd met feiten. Angst is zelfs bij uitstek het terrein van aannames, indrukken, overtuigingen en percepties. Bij de aanpak van angst krijg je dus direct te maken met irrationaliteit. Angst kan terecht zijn, maar ook overtrokken, onnodig of gebaseerd op een overtuiging die niet overeenkomt met de werkelijkheid. Maar hoe irrationeel de angst ook is, wuif hem niet zonder meer weg. De aanleiding om bang te worden kan misschien irrationeel zijn, de angst die mensen ervaren is wel degelijk echt. Alleen door middel van een grondige analyse is het mogelijk om onderscheid te maken tussen rationele en irrationele angsten.

Bron: Angstcultuur / Krijg grip op angst in organisaties

In deze 20 jaar, heb ik voor 175 bedrijven opdrachten mogen uitvoeren. Van individuele coachvragen tot team coachvragen.

Ik heb meer dan 1000 cliënten mogen begeleiden, ik heb ze net geteld!

De coaching leidde tot vele inzichten en ontwikkeling op het gebied van persoonlijke groei, leiderschap en/of loopbaan.

Mens en werk is altijd de noemer geweest en vooral de relatie met het bedrijfsleven en het blijven ontwikkelen en meegaan met de tijd, past mij als een jasje.

Deze rol als coach hoop ik nog lang en in goede gezondheid te kunnen blijven vervullen. Het is een voorrecht om dit werk te mogen doen.

Op naar de komende jaren!\n\nTineke Looman

"Zo leren we toch niets meer", hoorde ik twee mensen op de fiets tegen elkaar zeggen. "Ik ga op zoek naar een andere baan." Jammer, denk ik. M'n handen jeuken om met de betreffende manager in gesprek te gaan.

Micromanagers weten allang dat ze controle houden en dat ze een control freak worden genoemd. Het in controle willen houden van taken is een onbewust gedrag. Veelal ontstaan uit de angst en het niet vertrouwen van het loslaten of het overlaten aan anderen. Heb jij deze gedachtes ook?

• Ik heb last van mijn overvolle agenda. Ik kan iets zelf sneller oppakken dan dat ik het aan een ander moet uitleggen.\n• Ik heb gedelegeerd en nu moet ik het toch zelf weer "goed" maken.\n• Ik heb geen tijd voor strategische keuzes omdat ik operationeel nog achter de feiten aanloop.\n• Ik zit in een routine en word intellectueel niet meer uitgedaagd.

De basis van dit gedrag ligt o.a. in het feit dat we onze intrinsieke eigenwaardes niet goed genoeg kennen.

Vul de volgende uitspraken in: Ik kan .... heel goed, ik weet veel van...., ik ben niet goed in ....en ik wil …leren.

Wanneer je dit lijstje hebt ingevuld en oefent om hierover te spreken en er zelf ook achter te staan, dan kun je met je team een herverdeling van de taken maken en aangeven dat je af wilt van je micro management gedrag. Je zult zien dat dit je niet alleen oplucht maar ook ruimte geeft om jezelf te blijven ontwikkelen.

Below read the 14 most important tips for managers to help prevent burn-outs:

• Make your expectations obvious by giving your employees clear goals.\n• Make sure everyone feels like their voices are heard.\n• Develop a work environment that is both challenging and unthreatening.\n• Build regular break times into the workday.\n• Encourage the use of private workspaces when team members need to focus.\n• Set boundaries around time outside of work.\n• Look into flexible work policies.

• Build Employee Engagement.\n• Be transparent.\n• Make sure people are in the right roles.\n• Give as much autonomy as you can.\n• Demonstrate a commitment to your employee's growth.\n• Create a culture of recognition.\n• Deepen engagement further by instilling a sense of purpose.

Het begint met terugkijken. Waar kreeg je energie van en wat kostte je energie? Maak een analyse wat dit zegt over je ontwikkeling? Houdt dit je groei tegen?

Wat maakt je nog nieuwsgierig en hoe vertaal je dit naar je huidige werk of naar een andere baan? Past je huidige rol je wel? Wat is er nodig om deze te veranderen?

Met wie kun je hierover spreken? Hoe bereid je dit gesprek voor? Hoe houd je de regie en het gesprek gelijkwaardig?

Het helpt om alles uit te schrijven en te bepalen wat de eerste stap wordt na je vakantie. Dit lichtje in de tunnel maakt de resterende tijd nog ontspannender. Geniet!

Door het vasthouden zelf te analyseren en de antwoorden op te schrijven kunnen we bepalen wat er nodig is om te veranderen.

De vraag die ik hierover aan klanten stel is: "Wat maakt dat je vast moet houden?" We doen niets als het ons niet iets oplevert. Dus er moet een reden zijn om vast te houden aan het verleden.

En de volgende vraag is: "Wie ben je zonder deze houvast?"

• Je werkhouding\n• Is je baan/opdracht passend?\n• Je werkomgeving, je leidinggevende en je collega's\n• Het bedrijf waar je werkt\n• Je carrière en je vakgebied

Werkhouding\n1. Heb je over het algemeen plezier in je werk?\n2. Je moet je ziekmelden. Hoe vindt u dat?\n3. Als iemand naar je werk vraagt, hoe reageer je dan?\n4. Werk je het aantal uren waarvoor je bent aangenomen?\n5. Hoe voel jij je als je 's morgens opstaat?

Is je baan/opdracht passend?\n6. Hoe verlopen uw werkdagen?\n7. Hoeveel verantwoordelijkheid heb je?\n8. Kun je in je werk je talenten/energie kwijt?\n9. Leer je nog nieuwe dingen?\n10. Hoe reageer je op nieuwe klussen?

Je werkomgeving, je chef en je collega's\n11. Wat is je oordeel over je werkomgeving?\n12. Als er op je afdeling iets nodig is komt het er dan ook?\n13. Hoe is je verhouding met je leidinggevende?\n14. Kun je goed overweg met je collega's?\n15. Telt jouw mening mee bij belangrijke beslissingen?

Het bedrijf waar je werkt\n16. Bent je trots op het bedrijf waar je werkt?\n17. Heb je het gevoel dat je gewaardeerd wordt?\n18. Is er veel verloop?\n19. Is het bedrijf financieel gezond?\n20. Worden medewerkers op de hoogte gehouden of gevraagd om mee te denken over belangrijke beslissingen?

Je carrière en je vakgebied\n21. Wat vind je van de opleiding die je hebt gevolgd en van het vakgebied waarin je terecht bent gekomen?\n22. Bent je tevreden over je salaris?\n23. Is er in de toekomst bij jouw bedrijf of in de markt behoefte aan mensen met jouw kennis en vaardigheden?\n24. Heb je een carrière voor jezelf uitgestippeld?

Categoriseer de A en B antwoorden — Arceer alle A en B-antwoorden per categorie en bepaal vanuit je antwoorden welke categorie de eerste aandacht nodig heeft.

Trek een conclusie — Heb je meer dan 3 categorieën waar je A antwoorden hebt gegeven, dan kun je best tevreden zijn met je gemaakte keuzes. Het kan je werk en je energie echter een geweldige impuls geven om dingen die je niet lekker zitten, op te schrijven en hierover in gesprek te gaan met een goede vriend of coach en een eerste stap te zetten om te veranderen wat binnen de mogelijkheden ligt.

Conflict avoidance is a type of people-pleasing behavior that typically arises from a deep-rooted fear of upsetting others.

How could we possibly think the same way as anyone else? Know that your opinions will be different from almost everyone you meet.

Let's keep it simple: Collaboration is based on an alignment of expectations on content and process.

Put your anger and fear aside and make an appointment with the title "A new alignment on the mutual expectations."

Als we deze ergernis op de ander of op onszelf betrekken kost deze samenwerking ons veel te veel energie. Sterker nog, we kunnen van dagelijkse ergernis, ziek worden. Hoe hier mee om te gaan?

Ik ga er van uit dat we niets voor niets doen. Elk gedrag heeft m.i. een Bewuste of veelal Onbewuste reden. Zowel voor de "lastige" als degene die zich ergert!

We zijn allereerst geneigd om de ander te corrigeren, tips te geven en onze goede ervaringen op een ander te projecteren. Jammer genoeg werkt dit niet. "Hoe vaak heb ik dit al niet gezegd?" We blijven ons aan dezelfde mensen en aan hetzelfde gedrag ergeren.

Waarom ergeren we ons wel aan de ene en niet aan de andere persoon? Of waarom ergert een collega jou wel en een ander heeft daar totaal geen last van?\n• Ergernissen hebben allereerst te maken met onze verwachtingen: "Dit is toch niet normaal?"\n• Maar ook met hoop: "Zo zouden we het toch gaan doen? Hier hebben we het toch over gehad? Anders halen we het resultaat nooit."\n• En met behoefte: "Kunnen we even stil zijn zodat ik iets af kan maken? Ik moet eerst hierover nadenken voordat ik in de doe-stand kom."

Door onze ergernissen te erkennen en te herkennen kunnen we onszelf en onze behoefte en verwachting analyseren. En daarmee kunnen we een keuze maken hoe we met de ander omgaan.

Een goeie samenwerking begint met afstemming door middel van doorvragen. Maak een checklist van alle "wat doen we als" en "hoe werkt dit voor jou" vragen.

Moet je toch een gesprek aangaan over je ergernis op iemands gedrag. Weet dan dat het een bepaald gedrag is dat je ergert. En dat het niet de hele persoon is. Zoals we tegen kinderen zeggen "ik ben niet boos op jou maar op wat je doet". Hierbij een suggestie voor vragen:\n• Ik vind dat onze samenwerking soms stroef verloopt, ervaar jij dat ook?\n• Laten we nog eens opnieuw kijken naar wat we hebben afgesproken. Inhoudelijk en procesmatig (wat en hoe). Wat was daarin jouw verwachting?\n• Ik zie dat jij een andere werkwijze hebt dan ik, ik neig om te denken dat iedereen op dezelfde manier werkt :-) maar hoe werkt dat bij jou?\n• Wat zou voor jou prettig zijn in de samenwerking met mij?\n• Wat spreken hier nu over af en wanneer gaan we weer zitten om te kijken of het nu voor ons beiden beter gaat.

Als je ongelijkwaardigheid in je werkrelatie ervaart maar er geen last van hebt dan kan zo'n relatie heel lang goed werken. Ga je echter pleasen en of je bewijzen of maak jij jezelf klein en implodeer je, dan gaat dit gedrag je uiteindelijk te veel energie kosten en blokkeert het je groei en ontwikkeling.

Een onevenwichtige machtsverhouding geeft ontevredenheid over de werkrelatie, zowel bij de minder machtige partner als de machtige partner, blijkt uit meerdere onderzoeken.

In een afhankelijke positie kun je bovendien minder jezelf zijn. Je mist je authenticiteit. Je wordt extrinsiek in plaats van intrinsiek gemotiveerd. Als je bang bent voor de reactie van je baas of collega, dan toon je niet je werkelijke gedachtes, gevoelens en ideeën, en doe je niet waarvoor je bent aangenomen. Je verpersoonlijkt te werk. En dat onvrije gevoel heeft weer een negatieve invloed op je onzekerheid. Een vicieuze cirkel.

Opvallend genoeg heeft ook de ander hier last van. We willen onbewust allemaal een gelijkwaardige relatie ook al gedragen we ons er niet altijd na. In ongelijke relaties, is uit onderzoek gebleken, hebben beide partijen minder zelfvertrouwen en zijn ze ook daarmee beiden hun werk aan het verpersoonlijken. Voel jij je gelijkwaardig op je werk?

Het streven naar zekerheid in een leven dat van nature veranderlijk en vluchtig is, kost ons erg veel energie. De behoefte aan zekerheid is solo gedreven en daarmee sluiten wij ons af voor het delen van de verantwoordelijkheid en het goed afstemmen op wederzijdse verwachtingen. Onze controle is vanuit onze eigen overtuiging gedreven en daarmee projecteren we deze op anderen.

Het verlangen naar zekerheid en het gevoel van onzekerheid zijn onlosmakelijk verbonden. De filosoof Alan Watts schrijft: We streven er slechts naar omdat het heden leeg is. Het omarmen van de onzekerheid van het bestaan neemt die leegte weg.

Tijd voor zelfanalyse: Onderzoek waar de gewoonte van controle vandaan komt en wat maakt dat je dit nodig hebt als dit gedrag niet functioneel is.

Loyaliteit — Een collega helpen, wat langer blijven als het druk is, niet zeuren bij stress, de kopjes afwassen en je inzetten voor het collectief. Dit type gedrag wordt automatisch bevorderd in teams waar men zich sterk identificeert met de groep en de leider ziet als 'een van ons'. Organizational citizenship: gedrag dat goed is voor de organisatie, de groep en de sfeer, ook al staat het niet in je functieomschrijving. Dat kan zijn omdat iedereen daadwerkelijk tot dezelfde sociale categorie hoort (bijvoorbeeld allemaal IT'ers of allemaal Brabanders samen op een afdeling), maar vooral omdat de visie helder is en breed wordt gedragen: iedereen werkt aan hetzelfde collectieve doel, ook de leider, waardoor teamspirit en loyaliteit ontstaat.

Groepsbinding — Wanneer mensen zich verbonden voelen met de groep en de leider zien als deel van het team, zien ze toezicht als zeer ongepast en als een inbreuk op hun privacy. De rol van teamgenoot is en niet die van toezichthouder. Door het uitoefenen van toezicht kunnen leiders hun positie als 'een van ons' verliezen: hun medewerkers gaan hen zien als leiders die onafhankelijk van het team opereren en niet zo gevoelig zijn voor wat er in het team gebeurt.

Hoe krijg je van een "Ieder voor zich mentaliteit" een "Organizational citizenship"? Dit vraagt om zelf analyse, groeps analyse en openheid over waar je persoonlijk staat en kunt als leidinggevende en waar je naar toe zou willen. 3 x D: Dialoog, draagvlak en durf! De Franse filosoof Foucault zegt dat de 'perfectie van macht' idealiter betekent dat er helemaal geen macht meer wordt uitgeoefend. Gebeurt dat wel, dan helpt de leider daarmee meteen de perfectie om zeep.

Eén van de vragen die ik mijn cliënten stel is: "Word je nog wel intellectueel gevoed?" Veelal is het antwoord: "Te weinig. Ik heb geen tijd om te lezen. Ik mis een mentor."

Maar het leren zit hem niet alleen in lezen.

Nieuwe dingen uit jezelf en de ander komen naar boven in een goed gesprek. En zo'n gesprek ontstaat door vragen te stellen en dan… te luisteren naar het antwoord — zonder in reactie je eigen verhaal meteen te willen vertellen.

Maar juist door vragen te blijven stellen die het onderwerp bij je oproept. Als je dit gaat oefenen, ga je zien dat er veel te leren valt en dat gesprekken steeds interessanter worden.

Juist bij succes is coaching van belang. Ondanks het lage aantal CEO's dat een coach blijkt te hebben, geven vrijwel alle CEO's aan open staan voor dit type begeleiding. Raden van bestuur en andere stakeholders zouden daarbij moeten begrijpen dat het inschakelen van coaches het verschil kan maken tussen een goede organisatie en een visionaire organisatie.

Het ontvangen van externe coaching is volgens Larcker en Miles niet alleen iets voor tijden van crisis, maar kan ook erg belangrijk zijn wanneer het juist goed gaat met een bedrijf. Succes kan namelijk verblinden en een neutrale evaluatie kan dan als een goede reality check fungeren voor een CEO. In tijden van succes vinden sommige CEO's het moeilijk om feedback van buitenaf te accepteren en zijn overige bestuursleden minder geneigd om hun CEO's externe coaching aan te raden.

Beter leren omgaan met conflicten\n\nConflicthantering is voor 43% van de CEO's het belangrijkste gebied voor ontwikkeling. Conflicten zijn bij CEO's aan de orde van de dag. Wanneer een CEO dergelijke conflicten uit de weg gaat en geen belangrijke beslissingen genomen worden, kan dit negatieve gevolgen hebben voor de gehele organisatie. Het ontwikkelen van de juiste vaardigheden met betrekking tot conflicthantering kan daarom een belangrijk hulpmiddel zijn om de betreffende organisatie (verder) te laten floreren.

Soft skills van groot belang\n\nHoewel steeds meer topfunctionarissen het belang van coaching in hun beroepsgroep lijken in te zien, stuit de ontwikkeling van zogenaamde ''soft skills'' nog altijd op weerstand. Larcker legt uit dat deze ''soft skills'' (denk aan beter luisteren, motiveren, overtuigingskracht en het tonen van betrokkenheid / empatie) echter zeer belangrijke vaardigheden zijn, die een fikse bijdrage kunnen leveren aan de leiderschapsstructuur van een CEO.

Bron HBR

Twee cliënten begonnen een maatschap. De meeste cliënten blijven en vinden een vorm die hen past. Een aantal ging het bedrijfsleven in.

Tevens ben ik het helemaal eens met het artikel dat er geluisterd moet worden naar de nieuwe generaties en hun behoeftes en dat, voor hen, geld verdienen een minder grote drijfveer is.

Neem je tijd als manager om eerst voor je zelf de onrust te analyseren. Ook al ben je geneigd om meteen de angel er uit te halen en met oplossingen te komen. Hoe meer je uitzoomt, hoe meer vragen je stelt, des te beter je zicht krijgt op de onrust. Kijk naar het geheel van je afdeling / je team. Beantwoordt voor jezelf eens de volgende vragen:

• Weet iedereen waar jullie naar toe werken?\n• Weet iedereen de geschiedenis van dit bedrijf en waarom jullie nu hier staan?\n• Weet iedereen zijn rol?\n• Is de rol expliciet genoeg beschreven?\n• Is er gelijkwaardigheid?

Deel deze wijze van naar het geheel kijken met je teamleden en stel een online analyse sessie voor (niet over oplossingen praten) en vul samen de antwoorden in op de volgende vraag:\n\nGeef twee taken/rollen die jou energie kosten en geef twee taken/rollen die jou energie geven.

Plaats de antwoorden onder de 4 redenen waar ze thuishoren:\n• Mijn contract bij dit bedrijf\n• De inhoud van mijn opdracht\n• De samenwerking team/anderen\n• Mijn leer- ontwikkeling binnen dit bedrijf

Stel 'ambassadors' aan om een analyse te maken en met adviezen voor verbetering te komen. Bespreek dit in een volgende sessie.

De melodieën van Rodgers en teksten van Hammerstein hebben het gebruik van muziek in deze film, zo uniek gemaakt en daarom word je steeds geroerd. De muziek is de kracht die een plotwending geeft. Maria staat voor levensvreugde. Zij brengt weer leven, door muziek, in het strenge koude huis van de Von Trapp's. Wat je ziet en wat je hoort, wat je registreert en wat je weet, herhaalt zich keer op keer als een perpetuum mobile van het diepste verlangen naar geluk. Alles wat we diep in ons hart willen gebeurt in The Sound of Music.

Muziek en poëzie zijn zo goed geïntegreerd, dat de toeschouwer zich nauwelijks bewust is van de effectieve toonsoorten en metrums die het gemoed en niet het verstand aanspreken.

Op weg van het klooster naar de Von Trapp's reflecteert Maria zichzelf, door het zingen van het lied Confidence en bouwt ze zelfvertrouwen op, spreekt zichzelf moed in en stelt zichzelf gerust.

Ze verbindt zich met de kinderen door solidair te zijn, ze niet te verraden en ze gerust te stellen. Ze confronteert de vader en leert hem dat hij door muziek zich weer kan verbinden met zijn kinderen. En als dat gebeurt krijg ik, net als vele anderen, altijd kippenvel en rolt er een traan over mijn wang. Daarna zie je dat vertrouwen en durf hen de vrijheid geeft.

Geniet van de komende weken, kies een film die je ontroert en omarm de emotie.

It wasn't until it dawned on me when I read this article in HBR: Being prolific is not about time management. There are a limited number of hours in the day, and focusing on time management just makes us more aware of how many of those hours we waste.

A better option is attention management: Prioritize the people and projects that matter, and it won't matter how long anything takes. Attention management is the art of focusing on getting things done for the right reasons, in the right places and at the right moments. So start the day with sitting back and analyze what needs to be done and why instead of when.

Nu las ik in de Correspondent dat Hoogleraar Martin Walton het "verhoudingskunde" noemt. Mooi gezegd!

Hoe verhouden mensen zich tot de dingen die hen overkomen? Hoe verhouden ze zich tot de rollen die ze spelen — werk/privé? Of de rollen die ze niet meer kunnen spelen door ziekte, demotie, ontslag of burn-out. Hoe verhouden ze zich tot die ervaring van verlies? Mijn ervaring met deze verhoudingskunde is dat de klant geleidelijk antwoorden vindt op zijn eigen vraagstuk. En dat is precies de bedoeling van de coaching. Daarnaast nog adviezen hoe het geleerde in de praktijk te brengen en voilà de klant kan verder en geeft weer meer betekenis aan zijn werk en leven.

Het valt mij, als vragensteller, juist op dat mensen meer praten dan vragen stellen. Je verhouden en je daarmee verbinden is vragen stellen en de dialoog gebruiken zodat we de ander leren begrijpen. Je zult zien dat je veel leert en dat het gesprek energie geeft.

Uit het onderzoek TIJDSBESTEDING van het Sociaal en Cultureel Planbureau blijkt dat 45 procent van de Nederland zich gedurende de werkweek opgejaagd voelt en 10 procent 'bijna altijd.' Vijf jaar eerder, tijdens het één na laatste tijdsbestedingsonderzoek, lagen die percentages veel lager. Tijd om te leren uit het raam staren als nuttig te ervaren.

En dat is het probleem met nietsdoen. De nadelen ervan zijn overduidelijk — je verspilt tijd, het staat lui naar anderen, je leeft maar zo kort, et cetera — terwijl de voordelen een stuk minder evident zijn. Dat leert ons dat je soms beter even een dutje kunt doen. Of een bad nemen. Of pak er een instrument bij, zoals Albert Einstein. Als hij zijn werkkamer uitkwam om even viool of piano te spelen, wist zijn vrouw: Albert staat weer voor een lastig probleem. Door zich aan de muziek over te geven, en zo afstand te nemen van zijn werk, keek hij er even later weer met een frisse blik naar.

Susan Sontag schreef eind jaren zestig in haar dagboek over het NUT VAN DE VERVELING.

Wie zich verveelt, zit volgens Sontag in een 'vastgeroeste modus van aandacht.' Je kijkt vanuit een bepaald frame naar een situatie en dat frame zegt dat het een saaie situatie is. Maar wat als je nu een ander aandacht frame uitprobeert? Dus wat meer luistert, in plaats van kijkt? Of niet naar betekenis zoekt, maar de situatie tot je neemt zoals die is?

Sontag daagt je dus uit "de schuld" van de verveling bij jezelf te leggen. Het ligt niet aan de situatie, het ligt aan hoe jij deze interpreteert. Door je daar bewust van te zijn, ontdek je nieuwe vormen van aandacht. Dus in plaats van dat je een loos moment vult met Facebook, kun je ook proberen de schoonheid van dat zogenaamd loze moment in te zien.

Zoals Friedrich Nietzsche schreef: 'Wie zich verzet tegen verveling, verzet zich ook tegen zichzelf: diegene zal nooit de krachtigste verkwikkende teug uit zijn eigen diepste bron kunnen drinken.'

Bron: Ernst-Jan Pfauth / De Correspondent

Ook al lijkt het niet efficiënt we zullen met elkaar in gesprek moeten blijven over wat voor ons van waarde geldt in plaats van alleen de financiële waarde als doel te stellen. Als je je mond houdt gebeurt er niets. Je kunt...

...ruimte creëren door met elkaar in gesprek te gaan. Terug naar de waarde van het bedrijf. Hoe gaan we ons weer onderdeel voelen van het grotere geheel?

Wat betekent deze baan voor ons? Waar streven we naar? En waarom is dit waardevol? Maak een onderscheidt hoe de werkrelatie nu is en hoe hij volgens jou zou moeten zijn. Terug dus naar de verbeeldingskracht.

En… heb het lef om elkaar kritische vragen te stellen vanuit je eigen waarde behoefte. Maak ruimte om de dialoog op te zoeken.

Laat mensen zelf nadenken over hun vakmanschap en hoe ze dit zo goed mogelijk kunnen uitoefenen. Stimuleer de ongeremde nieuwsgierigheid en praat over intrinsieke motivatie.

En een stip op de horizon? Als je stappen samen zet beweegt die stip vanzelf mee.

• Voorbeeld 1: Over de jaren heen ben ik na de TU in Delft van uitvoerder steeds meer managementtaken gaan doen. Mijn werkvoorkeur richt zich vnl. op elektrotechniek en het oplossen van problemen in de breedste zin van het woord. Het samenwerken met mensen en met een team tot een resultaat komen dagen mij uit. Ik wil ergens mijn schouders onder kunnen zetten. Ik ben goed in het onderhouden van relaties en het behartigen van ieders belangen. Ik ben uitgesproken en kan waar het moet de leiding nemen. Ik werk graag projectmatig omdat het doelgericht en resultaatgericht is en er altijd een bepaalde tijdsdruk op staat.

• Voorbeeld 2: Als brand-marketingmanager werk ik veelal projectmatig en begeleid ik bedrijven door een transitie. Mensen met wie ik heb gewerkt omschrijven mij vaak als een strategische denker, resultaatgericht en no-nonsens. Zij ervaren mij als iemand die nieuwe inzichten brengt, op inhoud weet te overtuigen en die op een prettige manier beweging weet te brengen en voor verbinding zorgt. Als manager toon ik oog voor zelfontplooiing en teamontwikkeling.

• Voorbeeld 3: Ik ben een analytische manager met een passie voor toepasbaarheid. Bijvoorbeeld, het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Na het opbouwen van een brede ervaring in de zakelijke dienstverlening wil ik mijn productie hart volgen en weer terugkeren naar de industrie. Ik vind het een uitdaging een team te motiveren tot het bereiken van doelstellingen die vooraf misschien onhaalbaar leken en steun te verkrijgen voor ideeën in een organisatie.

• Voorbeeld 4: Met Hogere Hotelschool als basis en jarenlange commerciële ervaring past de zakelijke dienstverlening mij het beste. Ik ben een positief ingestelde vrouw die goed kan organiseren en plannen. Ik werk graag met anderen samen en ben resultaatgericht. Ik zoek een baan op operationeel/tactisch niveau.

• Voorbeeld 5: Ik ben een gedreven jonge vrouw met een gezonde ambitie en een positieve instelling. Ik heb oog voor detail zonder daarbij de bedrijfs-/commerciële belangen uit het oog te verliezen. Als seniorbedrijfsjurist heb ik jarenlange ervaring binnen de zakelijk dienstverlening. Veelal in een internationale omgeving waarbij ik diverse multidisciplinaire projecten heb begeleid.

• Voorbeeld 6: Met 18 jaar kennis en interesse in arbeidscontractering zie ik op dit gebied mijn toegevoegde waarde. Het inrichten van een flexibele schil en strategische personeelsplanning in de zakelijke dienstverlening hebben mijn voorkeur. Ik vind het fijn om een logistieke puzzel op te lossen; nuchter en op basis van logica!

• Voorbeeld 7: Een dynamische organisatie met uitdagingen op het gebied van klantgerichtheid is mijn omgeving. Door problematiek snel inzichtelijk te maken en deze te reduceren kom ik tot oplossingen. Daarnaast verbind ik graag mensen met elkaar en kan ik mij makkelijk in andere rollen verplaatsen. Conflicten ga ik niet uit de weg maar ik haal door humor de angel eruit.

• Voorbeeld 8 (EN): I am a senior leader with extensive experience in Logistics & Transport, Procurement and Engineering. I have worked in Management Team roles since 2000 in different multicultural environments. I am a self-conscious, empathic leader with natural authority with the ability to understand, relate to and being sensitive to customers, colleagues and other stakeholders.

Je zou zo graag een speler zijn\nMaar je staat aarzelend langs de lijn\nBang om op je bek te gaan\nJe durft niet te kiezen, je mocht eens verliezen\nZo bang om straks alleen te staan\nMaar ergens halverwege kijk je om en krijg je spijt\nLevend voor morgen raak je nu je toekomst kwijt

In de boot genomen door de zilvervloot\nSparend voor later ga je straks ook sparend dood\nEn later, later is al lang begonnen\nLater, later is al lang begonnen\nLater, later is al lang begonnen\nEn vandaag komt nooit meer terug

Spelend op zeker, tegen alles ingeënt\nSpring je braaf in het gelid\nHet verlangen afgeleerd, je gevoel geamputeerd\nBlijf je zitten waar je zit\nMaar ergens halverwege kijk je om en krijg je spijt\nLevend voor morgen raak je nu je toekomst kwijt

In de boot genomen door de zilvervloot\nSparend voor later ga je straks ook sparend dood\nEn later, later is al lang begonnen.......\nLater, later is al lang begonnen\nLater, later is al lang begonnen\nEn vandaag komt nooit meer terug

• 1. Op welk gedrag van de ander werd je boos? Heb je dat gedrag benoemd of ben je boos op de persoon geworden?\n• 2. Heb je terug gegeven wat je verwachting was. En afgestemd of dit ook de verwachting van de ander was?\n• 3. Heb je iemand persoonlijk beledigd (lelijk, dik, dun, scheel, kaal, onhandig, etc)? Heb je hiervoor excuses aangeboden?\n• 4. Heb je uitgelegd waarom jij boos was? Wat jouw verwachting was?\n• 5. Heb je geluisterd naar de ander en jezelf niet steeds verdedigd om je gelijk te krijgen?

• 6. Als je tegen de ander geschreeuwd hebt weet je wat je daarmee wilde bereiken en is dit gelukt?\n• 7. Heb je de ruzie meteen uitgepraat? En zo nee heeft de tijd je iets opgeleverd?\n• 8. Als je een andere mening over het onderwerp van de ruzie had, heb je dit ook durven zeggen;\n• 9. Wist je zeker dat je gelijk had? Gelijk krijgen gaat over niet gezien en gehoord worden en niet over het onderwerp waar je gelijk op wilde krijgen.\n• 10. Bekijk met de Roos van Leary waar je tegenstander staat en op welke wijze je het beste weer samen in gesprek kunt komen.

Maar uitstelgedrag kan ook functioneel zijn doordat je bepaalt wat echt belangrijk voor je is en doordat je tijd neemt om creatieve oplossingen te bedenken.

Uitstellers die last hebben van hun uitstelgedrag kunnen op basis van de functie en de oorzaak van hun uitstelgedrag ingedeeld worden in de volgende types:

A. Angst om beoordeeld te worden:\n• De Perfectionist\n• De Overwerker

B. Gebrek aan zelfdiscipline en daadkracht:\n• De Dromer

C. De strijd om de macht: de uitsteller in gevecht\n• De Uitdager\n• De Adrenalinezoeker

D. Scheidingsangst\n• De Piekeraar

De auteurs van dit onderzoek (P. Steel) beschrijven belangrijke variabelen die uitstelgedrag kunnen voorkomen:\n• Goalsetting (doelen stellen)\n• Eigen interesse verhogen\n• Energie en enthousiasme

Goalsetting onderzoek laat zien dat (a) doelen waar men zich aan verbindt, (b) doelen die uitdagend zijn, (c) korte termijn doelen, en (d) specifieke doelen, tot betere taakprestaties leiden. Onderzoek toont ook dat goalsetting gunstig is om uitstelgedrag tegen te gaan. Goalsetting lijkt vooral te helpen tegen uitstelgedrag als er veel concurrerende verleidingen zijn. Door korte termijndoelen te stellen overwint men in kleine stapjes die verleiding zodat het lange termijn doel bereikt kan worden. Zonder dergelijke korte termijn doelen, komen sommige mensen pas net voor de deadline in actie. Als er echter weinig of geen concurrerende verleidingen zijn is het positieve effect van korte termijn doelen minder sterk.

Interesse: uitstelgedrag hangt sterk samen met hoe interessant of saai we een taak vinden. Mensen die in staat zijn saaie taken vanuit hun innerlijke perspectief interessanter te maken zullen minder uitstelgedrag vertonen.

Energie: gebrek aan energie is ook sterk verbonden met uitstelgedrag. Logisch, want om een doel actief na te streven is mentale en fysieke energie nodig.

De auteurs willen het effect van deze drie variabelen op uitstelgedrag in een mega-trial onderzoeken. Daarbij wordt bovendien gekeken naar onderlinge relaties tussen de variabelen.

Methode\nVia internet worden de data van 9351 personen verzameld. Enkele relevante schalen van de korte versie van de 'Volitional Component Inventory (VCI: Kuhl, e.a., 1998) staan in dit onderzoek centraal:

Uitstelgedrag: Procrastination scale van de VCI.\nInteresse intern verhogen: Self-motivation scale van de VCI.\nDoelenstellen: Cognitive Self-Controle Scale van de VCI.\nGebrek aan energie: via twee vragen: 'ik voel vaak een gebrek aan enthousiasme', en 'ik heb vaak een gebrek aan energie'.

Resultaten\nMensen die hoog scoren op doelen stellen, eigen interesse verhogen of op energie, scoren inderdaad lager op uitstelgedrag. De data suggereren ook dat het gunstige effect van eigen interesse verhogen voor een deel via het verhogen van energie verloopt. Door het verhogen van je interesse krijg je meer energie en daardoor minder uitstelgedrag. Het gunstige effect van doelen stellen op uitstelgedrag is wat minder sterk als mensen ook goed in staat zijn de eigen interesse te verhogen. Dat komt omdat het verhogen van de eigen interesse in de taak de concurrerende verleidingen minder invloedrijk maakt. Door het relatief wegvallen van concurrerende verleidingen zijn korte termijn doelen minder zinvol als middel tegen uitstelgedrag.

Bron: Gröpel, P., Steel, P. (2008). "A mega-trial investigation of goal setting, interest enhancement, and energy on procrastination." Personality and individual differences 45: 406-411.